Lezione 28 aprile

[gruppo 5]
1. come si svolgono i corsi di formazione (come si sono svolti al momento della prima introduzione del SAP e come si svolgono adesso) -Pav
2. documentazione/manualistica (se possibile portare in aula un manuale di quelli nuovi)
3. come è strutturata la catena del supporto tecnico (a partire dalla chiamata dell'utente fino all'help desk specifico per il SAP e all'help desk a sap italia spa)?
4. esistono user group formalizzati? Esistono user groups informali? Pav-

1. Monica una delle prime persone a essere formate sul sist SAP. All'inizio non sono stati facili: molto intensivi... riguardavano tutti i moduli SAP. Si sono tenuti in tempi ravvicinati, difficile assorbire il massimo. Tante nozione tutte insieme. Altri sistemi informali. Studiare il manuale. Chi teneva il corso era giovane. I corsi non erano troppo rivolti agli utilizzatori.
Quelli attuali c'è un help desk interno all'Università di Trento. Chiara la formazione di oggi è diversa. Prima formazione esterna e tecnica (come utilizzare il sistema - conosc. tecnica, non concettuale). All'implementazione tutto mescolato, vari moduli tutti contemporaneamente.
Diversità delle conoscenze trasmesse tra utenti centrali e presidio. Oggi viene fatto un corso base sull'utilizzo del sistema: prima un corso pratico, contabile di bilancio, cui segue un corso pratico sul sistema. Sono fatti da personale interno. Per coloro che hanno già una certa conoscenza - corsi avanzati per l'estrazione del dato (funzione reportistica).
2. Inizio bel pacco, uno per ognuno dei moduli. Poi non hanno ricevuti altri manuali.
Sono stati fatti degli aggiornamenti e quindi modifiche sui manuali.
Difetto del manuale è che è stato redatto da tecnici informatici. Solo istruzioni, senza conscenza concettuale, autocosciente delle cose. Ora manuale solo per le differenze rispetto all'inizio.
3. Monica ora gruppo di help desk interno all'università: meno spersonalizzato. Si inviano mail con le schermate che risultano erronee. Chiara Due di coloro che ripondono sono contabili e due sono programmatori (perchè ci sono due ordini di errori). Se non si è in grado di rispondere o correggere il sistema ci rivolgiamo a Sap Italia. Avviene una chiamata sul portale, è prevista sul sito "apertura di un messaggio a SAP". Va scritta in inglese -> risponde il primo che è disponibile (solitamente pochi italiani). Se bisogna specificare meglio anche la possibilità di telefonata.
Infine risolto, fatti i test, la chiamata viene chiusa. Poi si ricomunica all'utente.
4. Monica appartengo ad un group informale, con gli altri user del presidio di lettere, scienze ... in modo da non ricorrere sempre all'help desk. Ci sono dei gruppi anche formali: esistono dei board, delle riunioni di direzione cui apparteniamo. Abbiamo una rionione al mese e si discute dei problemi nell'utilizzo del SAP. Il board è generale, quindi non è proprio un user group formalizzato (non solo questioni informatiche). Inoltre ci sono gli users group su internet e si contattano anch'essi prima di aprire una chiamata (anche perchè costano).
Sono pochi gli atenei con ciu siamo in contatto (Trieste) perchè pochi lo utilizzano.

[gruppo 10]
Chiara è il pro, Monica è il contro (!) scherzando. per implementare il SAp si è dovuto modificare la struttura dell'ateneo. Così per il modulo di controllo. I problemi di pianificazione sono fondamentalemnte esterni al sistema. Difficoltà particolarmente lavorare con schemi excel. Poi università anche attività commerciale - si vendono ricerche o esperimenti di laboratorio.
Poi l'ateneo è diviso in sezioni. Molto difficle valutare i risultati finali della spesa sostenuta. I risultati non vengono forniti da SAp, non ci sono dati significativi.
L'assegnazione dei progetti. E' partita l'implementazione di un nuovo modulo. Come dovrà interfacciarsi con gli altri moduli? Utilizzo di time-sheet dei professori e ricercatori - per volontà di controllo da parte degli enti finanziatori. resistenza psicologica a cambiare, mettersi in gioco, delle persone. Soprattutto in ambito accademico v. esempio dei professori.
Le risorse vengono assegnate per negoziazione (ultimamente i tagli). Venivano assegnate in base a progetti di ricerca, e poi ci sono criteri storici che venivano di volta in volta riconfermati.
Il Sap fornisce i dati specifici relativi alle singole facoltà in quanto le facoltà sono centri di responsabilità di cui si possono estrarre i dati.

[gruppo 1]
Almeno quattro o cinque cambiamenti di dirigente. Sempre richiesta innovazione, cambiamenti e aggiornamenti => dopo l'avvento di SAP molti avvicendamenti nella direzione.
Chiara arrivata in università tramite concorso pubblico. Prima ero a informatica trentina. Il gruppo di supporto è stato creato da zero, si è dovuto formare persone che sono arrivate dopo, e in tre quattro anni si è portato a regime. L'obiettivo era formare un gruppo a metà tra il perfetto contabile e il perfetto informatico. Compito ascoltare l'utente e poi passare al programmatore. Poi passaggio alla responsabilità della divisione pianificazione.
Difficoltà nella formazione perchè poi le persone sono qualificate con competenze facilmente spendibili sul mercato. A fare formazione io sono sempre stata in Italia a Milano.

lezione 27 aprile 2009

Presentazione delle Interviste dei gruppi 2, 4, 9, 3.

Gruppo 2: Obiettivo dell'indagine è indagare il rapporto tra sap campus e didattica; in Italia nessuna facoltà utilizza Sap campus, qui in Trentino, invece, rappresenta la backbone del sistema informativo. la tedenza di Sap è quella di colonizzare altri spazi, sia cineca che Esse3. acquisizione di un nuovo modulo di ricerca più che didattica.
Suggerimento del Docente: enfatizzare la parte di introduzione di Sap nel dominio Cineca . (strumenti di valutazione della prestazione per entrambi; prospettiva sullo studente che manca, indagare la cause e motivazioni di questa scelta);

Gruppo 4: strutturazione dell'intervista in tre parti :
esternalizazione durante il periodo iniziale (criteri seguiti, vantaggi e svantaggi, competenze e qualifiche richieste, collaborazioni necessarie e modalità, problematiche emerse nelle varie fasi di adozione del sistema);
esternalizzazione delle infrastrutture informatiche/applicative (modalità di coinvolgimento degli utenti esterni, difficltà incontrate nella relazione con i privati ecc.);
esternalizzazione per il modulo HR (influenza soggettiva, possibilità di tracciare un profilo standard, supporto esterno per il modulo HR e non per i moduli contabili, collaborazione e mantenimento della stessa con referenti esterni).

Gruppo 9: key user e culture epistemiche
(elaborazione dell'intervista a partire dalla clip 1)
Obiettivo è approfondire la funzione del key user, modalità di organizzazione, dinamiche organizzative; cambiamenti prodotti dal Sap nell'organizzazione del lavoro non solo dal punto di vista informativo, ma anche rispetto alle persone che vi lavorano. personalizzazione del programma, rispetto alla lunga fase di implementazione indagare i motivi del ritardo, necessità di processi di rivisitazione in corso d'opera;
approccio consulenziale e creazione del gruppo di progetto (criteri di creazione del gruppo di progetto che lavora su Sap, competenze e funzioni, modalità di reclutamento dei membri e rispetto a quest'ultima capire se è stata una fase critica, individuare un responsabile del gruppo, specializzazione delle funzioni, autonomia dei singoli membri, motivi di prevalenza della logica dell'outsourcing e supporto esterno).
Suggerimento: attenzione alle domande che si pongono; l'intervista è uno strumento metodologico che non ti permette di approfondire i riferimenti teorici che tu ricercatore utilizzi per studiare il caso (attinenza alla dimensione informatica).
gestione del cambiamento : essere padroni di una metodologia ,capacità di gestione ecc. indagare la percezione della presenza dei key user da parte degli altri lavoratori, ruolo formale ricoperto (previsto dall'organigramma?); da un punto di vista pratico individuare vantaggi e svantaggi che hanno portato la presenza dei key user; duplice identità lavorativa? ;

Suggerimento: far emergere la rappresentitività del key user, presenza che ha implicazioni sulla rappresentatività di un gruppo più ampio di se stesso; quali strumenti a supporto di questa rappresentatività? quali modalità di gestione del rapporto fra i key user??

Sap è sia sistema informativo, sia uno strumento per ottenere informazioni, elaborare informazione ed anticipare eventi: quali conseguenze? gerarchia del potere decisionale o decentramento ed empowerment del singolo operatore?

Suggerimento: il decentramento è importante, tanto quanto la diffusione, ma va posta nell'ottica del key user.

Gruppo 3: modulo HR nell'università degli studi di Trento.
Osservare la gestione del modulo HR (indagare i sistemi gestionali prima dell'introduzione del Sap, prospettive future, cambiamento normativo e personalizzazione crescente, reazioni e approccio dei dipendenti ai nuovi cambiamenti, introduzione o meno di nuove figure con proprie mansioni, possibilità di carriera).
Suggerimento: il modulo progetto- ricerca ha delle implicazione sulla gestione delle risorse umane; risponde alla necessità della facoltà di avere una visione per progetti, migliore strumento di Pianificazione (che non dà una visione per anni);
c'è la necessità di avere a disposizione degli strumenti capaci di raccogliere le informazioni finalizzate alla valutazione della spesa che consenta di capire come spendere i soldi, come negoziare e gestire il budget; responsabilizzazione del personale rispetto al budget.

RIVISITAZIONE DELLA TESINA

tesina gruppo 5

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Lezione 21 aprile

Persentazioni dei lavori con focus sulle domande

in preparazione dell'incontro del 28 aprile

con Chiara Campestrin e Monica Pavan

gruppo 10

"L'uso di SAP nella funzione di reporting"

----->Il caso dell'ufficio studi

si occupa di elaborazione dati. Si prevede un'intervista al dottor Pellacani e la lettura dei verbali del consiglio di amministrazione dell'università.

Dal bilancio di previsione esercizio finananziario 2009. Pellacani presenta l'introduzione del sistema, molto appoggiato dal rettore. Si prevede la redazione di un piano pluriennale.

Discorso di Pellacani che presenta il sistema SAP: contabilità anche in fase preventiva, confronto fra il budget e il consultivo. Viene realizzato un documento di Reporting gestionale, un'analisi dei costi pienidelle varie strutture dell'ateneo. Risposta evasiva sulla possibilità di avere il bilancio di ogni singola facoltà. Secondo il rettore la qualità dei servizi è collegata anche all'introduzione e all'utilizzo dei sistemi informativi adottati.

Domande per Mongera _

-sul modello di reportistica

-difficoltà utilizzatori

-benefici apportati dall'uso dei report

-beneficio dell'introduzione SAP

-cos'è area di rischio

- come viene gestto il rischio

-può fornire dati specifici relativi alle singole facoltà

suggerimenti: sulla rilevazione del buco di bilancio (10 mln) dell'ultimo anno.

Dove trovare gli allegati dei verbali.

proposta dom - Se il metodo di calcolo del budget si basa su una sovrastima, si tratta di un metodo "scientifico"? è ovvio che si avrà una parte residuale rispetto alla stima...

gruppo 1

Avere accesso a un solo interlocutore per l'analisi delle carriere della task force, è un problema difficilmente superabile. Inizialmente progetto era di individuare tre persone (tra le 15) e sottoporle a interviste libere.

X viene a mancare questa possibilità -> sol. Ipotesi:

1. allargare il campo, non solo la task force, ma chi viene e sottoporgli delel domande generali per capire quali percorsi ed evoluzione hanno avuto rispetto al SAP.

2. soffermarmarsi su una persona, ma serve un secondo livello di analisi etnografica.

In entrambi i casi rivedere interamente il progetto di ricerca.

Focus sia sulla formazione iniziale dei soggetti

suggerimenti: ricalibrare, prendendo in considerazioni altre persone significative.

Sfruttare tecnica di campionamento a valanga: da un intervistato farsi indicare gli altri.

pausa e poi tocca a noi, gruppo 5

here we go

PRESENTAZIONE CON FOCUS SULLE DOMANDE

presentazione 21 aprile

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COMUNICAZIONI

21 aprile 2009:
Modifica relazione con commenti docente
Presentazione gruppi (focus sulle domande): 10, 5, 1

27 aprile 2009:
Presentazione gruppi (focus sulle domande) 2, 4, 9, 3

28 aprile 2009:
Campestrin Chiara (Responsabile Divisione Pianificazione Direzione Pianificazione Amministrazione e Finanza)
Pavan Monica (Responsabile Direzione Pianificazione Amministrazione e Finanza del Presidio di Sociologia)

4 maggio 2009: Andrea Mongera

5 maggio 2009:
Trascrizioni interviste pronte

10 maggio 2009:
Presentazione gruppi 6, 7, 8

11 maggio 2009:
Lezione docente

17/18 maggio 2009:
Finire tesina in classe

25/26 maggio 2009:
Presentazioni in classe

8 giugno 2009:
Registrazione voto ore 9.00

LEZIONE 20 APRILE 2009

1. "Seeing like a State" di J. Scott
Perchè gli schemi per migliorare l'azione umana nelle organizzazioni falliscono

2. "Trattato dell'efficacia" di F. Jullien

Filosofia cinese: propone una prospettiva diversa sul rapporto mezzi/fini

L'attenzione per la conoscenza situata è comune ai due testi.

Nozione di "metis" per parlare di conoscenza situata, legata all'applicazione.

Le forme attraverso cui Ciborra parte per parlare dei limiti dell'approccio manageriale.

Oggetto di analisi e progettazione delle organizzazioni è la dimensione della conoscenza, dell'apprendimento.

1. L'albero di mango infestato dalle formiche rosse (Scott): ci sono conoscenze indigene, situate in possesso dei nativi dell'organizzazione che sono difficili da trasferire, replicare.

Il giardiniere aborigeno, invece di usare antiparassitari, porta delle foglie di palma sotto l'albero di mango. Queste formano una specie di tubi e una volta arriccciate ospitano un perfetto nido per le uova delle forminche nere, nemiche in natura delle formiche rosse che mangiano il mango. Le formiche nere hanno scacciato le formiche rosse permettendo la disinfestazione del mango.

Conoscenze del contadino locale: abitudini di nidifificazione, alimentari delle formiche nere e dei loro nemici in natura. Un'occidentale non poteva possedere queste conoscenze locali.

Tali conoscenze pratiche scompaiono a causa di mobilità fisica, mass media, specializzazioni professionali nella società contemporanea.

Le condizioni sociali per una riproduzione della conoscenza pratica sono quelle che contornano la possibilità del verificarsi e mettere in pratica questa conoscenza: comunità di interesse, esperienza, sperimentazione continua e risultati mantenuti e condivisi da una comunità di interesse.

Ciò che impedisce l'emergere della conoscenza pratica è descrittto facendo riferimento all'economia capitalistica che richiede combinazione di efficienza e controllo.

Spesso si nota che il mantenimento del controllo può essere contrario a logiche di mantenimento dell'efficienza perchè il controllo costa. Ma le forme di efficienza devono essere incanalate verso i detentori del capitale e devono essere controllate, veicolate verso il profitto e creare le condizioni per l'accumulazione.

Efficienza e controllo vanno di pari passo nelle organizzazioni.

Tutto ciò che viene predicato a scopo di efficienza è veramente tale o viene anche introdotto con funzioni di controllo? Ovunque si parli di efficienza ci sono forme di controllo. Il SI per portare l'efficienza si collega all'instaurarsi di forme di controllo che sono forme di riorganizzazione che spostano l'autonomia dal lavoratore autonomo a forme di controllo a distanza delle prestazioni e manangement scientifico e fanno passare il cronometro dell'organizzazione in mano a centri di coordinamento (centralizzazione). Ciò richiede una serie di artefatti e forme di coordinamento che sono contrarie alle condizioni sociali per la riproduzione della conoscenza pratica, locale, situata che spesso è nelle mani di coloro che svolgono il lavoro quotidiano nelle organizzazioni (chi inserisce i dati per esempio).

Le forme di controllo ed efficienza richieste dall'economia capitalista allontanano l'autonomia di questi attori organizzativi, per accentrarla in un numero ristretto di persone.

Traferimento, standardizzazione e generalizzabilità dei risultati sono l'obiettivo principale.

Le mani degli operai vengono trasformate in robot, con operazione quantificata, controllata, aggregata nei calcoli della produttività e divengono oggetto di efficienza e controllo.

L'attenzione è sui conflitti tra conoscenza situata (lavoratori) e forme di conoscenza e controllo (management), marcatamente organizzativa.

2. Rapporto tra conoscenza situata e modello di pianificazione (Jullien) atto a prevenire le situazioni, creare efficienza, controllare le situazioni. Studio interculturale tra tradizione occidentale a quella della filosofia orientale.

"Potenziale iscritto nella situazione".

E' una prospettiva critica per cui il modello occidentale di pianificazione è un impedimento all'efficacia dell'azione.

I moduli di SAP, le work break down structure, incorporano il dover essere delle dinamiche organizzative (come si fa una determinata azione/attività).

Domanda: illussione della partecipazione

C'è una cecità nel poter comprendere e intervenire nelle situazione derivante dal fatto che il potenziale di situazione non viene colto pienamente se si vuole operare tramite modalità di prevedere, modellare attraverso gli strumenti del management scientifico.

Questo approccio critico è scevro dalle implicazioni organizzative (partecipazione per esempio).

"Energia potenziale di situazione", in termini fisici, non morali.

Un elemento dell'efficacia, contrapposto all'efficienza, è che essa è attenta alle condizioni contestuali, alle dinamiche del contesto, anche sociali e psicologiche, capaci di riprodurre e mettere in atto il potenziale di situazione, le forme di conoscenza pratica.

Non ci sono macarture ideologiche, il potenziale è distribuito nella situazione indipendemente da chi ha il potere. Non "dover essere" (dall'esterno) ma fare nella situazione, svolgere contingentemente.

E' un tipo di progettazione organizzazione non manageriale/ingenieristico, attento al potenziale e non al piano. Non si impone nella situazione un "dover essere" ma pone focus sul sapere pratico, situato che può far emergere il cambiamento (dall'interno). Si esce dalla logica del modellare e dell'incarnazione, per entrare in una logica di svolgimento (svilupparsi da sè, in virtù del contesto), al di là della standardizzazione. Si può intervenire sulle precondizioni alla partecipazione.

Perchè c'è successo comunque di SAP, delle tecnologie gestionali standard preconfezionate di larga scala?

DUBBIO/PERPLESSITA':

Non è possibile che ci sia una conoscenza altrettanto unica e situazionale generata dall'incontro del contesto organizzativo locale e il fornitore multinazionale di tecnologia standard per l'organizzazione? Ogni incontro tra pacchetto e organizzazione può essere unico, speciale, particolare?

Quale ruolo delle comunità di pratiche (intermediare tra organizzazione e fornitore) che sono diverse in ogni organizzazione?

Quali sono le altre forme di gestione degli imprevisti che l'organizzazione inventa localmente, seppur nel contesto delle relazioni interorganizzative?

Mettere in discussione il privilegio delle forme di conoscenza pratiche in qualità di conoscenze locali, rispetto alle conoscenze pratiche che emergono nelle relazioni in un contesto di attori distribuito.

La conoscenza situata è attribuibile solo ad un work place? In questo senso è difficilmente distinguibile dal luogo in cui questa viene prodotta.

Ci sono contesti lavorativi sempre più distribuiti che corrono sulle linee delle tecnologie di informazione e comunicazione con incontri fisici ma anche virtuali e attori distribuiti nello spazio.

Perchè non attribuire a questi domini relazionali delle dinamiche specifiche, situate?

Come fanno attori così distanti e diversi, culture epistemiche differenti, a collaborare? Come fanno le conoscenze a viaggare (non assumere dall'inizio che ciò sia impossibile)?

A ciò seguono una serie di dubbi metodologici: come circoscrivere il campo di analisi? Solo un'organizzazione o comparazione? Attenzione ai fornitori? Tempo sul campo?

SUGGERIMENTI DEL DOCENTE IN MERITO ALLA TESINA

LETTERATURA

Non si parla di conoscenza tacita ma di dimensione tacita che fa parte della conoscenza assieme alla dimensione esplicita.

Focalizzarsi sull'apprendimento come convidisione di pratiche in una comunità (facendo riferimento al nuovo articolo consigliato).

L'apprendimento organizzativo si contrappone all'innovazione organizzativa?

Mettere in luce l'importanza del trasferimento di conoscenze all'interno dell'organizzazione (in che direzione avviene tale trasferimento?) che è composta di tante culture epistemiche/subculture che apprendono in maniera specifica.
Il passaggio di conoscenze avviene solitamente tra lavoratori dello stesso livello gerarchico e all'interno di una comunità di pratiche.

Importante capire se gli utenti di SAP hanno avuto/hanno un momento di formazione comune anche se provenienti da diverse culture epistemiche (imparano assieme?).

Importante il riferimento a Castells.

Focalizzarsi sul come avviene l'apprendimento nel social context of learning introducendo il concetto di pratica (apprendimento tramite condivisione nel fare le cose).

TEORIE DI RIFERIMENTO

Eccessivo sbilanciamento verso approccio cognitivo/sistemico.

Dare maggior rilievo al concetto di pratica che supera la visione di un'organizzazione in quanto sistema, supera la metafora dell'organizzazione come sistema autopoietico.

Attenzione a culture/negoziazioni/contrasti.

Utilizzare una lente analitica più dettagliata: nelle organizzazioni si impara condividendo il modo in cui si fa il lavoro, enfatizzando la dimensione tacita e le culture epistemiche.

METODOLOGIA

Interessante sviluppare il tema dei piano formativi: sono stati strutturati per gli utenti SAP?

Intervista ad un utilizzatore dell'amministrazione decentrata
Intervista al Dirigente (Mongera)

Prima parte relazione sul tema di approfondimento

Lavoro per il sei aprile pdf

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