Gruppo 1
ERP
Enterprise Resource Planning
entra nel dibattito accademico a fine anni 90 con discreto scuccesso nel 2000. Successo di questo sistema gestionale per 3 motivi:
1) tecnico: importanza alle esigenze del cliente
2) manageriale: ci si muove verso un'azienda più funzionale, più snella e flessibile
3) mercato: a fine degli anni '90 era capace di sostituire il prodotto precedente ed era in grado di migliorarlo in aspetti di qualità.
motivazione di introduzione di questi tipi di sistemi:
capacità di adattamento ed evoluzione; nell'azienda cresce la necessità di condividere le informazione a più livelli, c'è necessità di controllo finanziario e di integrazione. ha un ruolo importante nel cambiamento organizzativo. la competenza tecnica nella progettazione del sistema in questione fa si che le aziende ne facciano ricorso con fiducia.
mercato degli ERP
diffusione del sistema informativo ai servizi pubblici.
altamente concentrato : son usciti dal mercato i piccoli produttori di software e inglobate nelle grandi case produttrici.
Gruppo 2
Domanda di ricerca dei sistemi informativi di soluzioni generiche .
COTS:commercial of the shelf_ acronimo usato al posto di Erp, è un sistema più generale rispetto a quest'ultimo.
su cosa si basa la scelta degli utenti di utilizzare un sistema invece di un altro?
come creare un software generale tanto da poter essere usato da più aziende?
prima i software erano personalizzati e creati ad hoc per l'azienda stessa. il rapporto fornitore/utente del servizio era molto stretto, perchè gli utenti venivano consultati durante la creazione del software stesso.
nel caso della creazione di software confezionati viene a mancare il raporto diretto fra fornitore e cliente. il primo in questo nuovo modello si trova di fronte a nuove sfide: pianificare le priorità del sistema; rendere il software affidabile e capace di afforntare la sfida competitiva e tenere i costi accessibili.
la mancanza del rapporto fornitore/cliente può creare dei problemi: distorsione delle info che lascia l'utente, proprio per questo sono stati creati dei consulenti specializzati al loro interno (sap crea delle partnership in modo da garantire che le esigenze dell'utenza vengano colte per ovviare ai problemi di distorsione accennati prima).
gruppo 3
ERP Selezioni e approviggionamento (Come si fa a scegliere quale software utilizzare)
Applicazione di pacchetti standardizzati dalle imprese rappresentano una sfida: pacchetti standard/non standard costruiti attorno a modelli di riferimento: funzioni gerarchiche. 2 domende:
1)si possono considerare questi ERP come "Driver" di pratica migliore?
2)se questi Erp sono sufficientemente flessibili per soddisfare la gamma delle possibili pratiche organizzative?
Risultati: concorrono più opinioni nel determinare le "migliori pratiche";
Approvigionamento di software è complesso, presenta caratteristiche difficili da stimare.
viene promossa l'offerta dei prodotti usando termini di difficile comprensione. Problema ovviato attraverso procedurecome uso di richiesta per informazioni e richiesta per proposte.
Scelta dei pacchetti:
annunci pubblicitari;
descrizione del software;
dimostrazione del software;(altamente aleatorio perchè nel caso degli erp è il fornitore a decidere come evolvere il suo prodotto)
Scelta di un software risente di:
la natura del software stessa;la neccessità di competenze specifiche; il fatto che poi come viene usato dall'org questo software è imprevedibile; e il rivolgersi a consulenti esterni rende difficile la decisione perchè complica il campo e le relazioni sociali che costituiscono la scelta;
selezioni che sono complesse,e complessa è anche la documentazione che supporto l'apprendimento d'uso e conoscenza del software.
Politiche decisionali
la politica ERP seleziona e adotta alcuni tratti destintivi nella decisione.
ruolo crescente dei consulenti e delle conoscenze esterne provvedono all'ampliamento del disegno, ruolo che varia a seconda dell'influenza che esercitano.
Gruppo 4 Attuazione delle scelte e personalizzazione (cd. implementazione)
i venditori di ERP sottolineano le potenzialità dei loro prodotti;
personalizzazione: costi elevati nella progettazione, nella implementazione e manutenzione.
Alcune organizzazioni hanno reingegnerizzato il software :modificare processi e procedure adattandolo alle proposte del sistema. più vengono personalizzati i sistemi, più crescono i costi: ogni sistema verrà adattato.
Forme di implementazioni:
configurazione del pacchetto: adeguarlo ai paramentri dell'organizzazione per soddisfare le proprie necessità
personalizzazione del prodotto: variano le modifiche in maniera consistente; (il sap in questo caso non garantisce più)
attuazione parziale e selettiva del pacchetto: se sia possibile attuare parzialmente il pacchetto, quali moduli introdurre e quando.(leve decisionali a discrezione dell'orgamizzazione, ci saranno i suggerimenti del fornitore con tutti i vantaggi del caso;
Estensione del software: per il caso specifico, es. Trento e Bolzano, l'hanno richiesto al fornitore per il loro caso specifico;
"Razza migliore" di sistemi multivenditore: scelta di moduli per garantire una particolare funzionalità richiesta da diversi fornitori.
Conclusioni:
l'immagine che risulta da questa rassegna è in contrasto con l'adozione di sistemi ERP ed impone una scelta tra una soluzione personalizzata o una confezionata; quest'ulitma è la scelta tra l'adeguamento e l'allineamento.
"il paradosso del pacchetto" l'utente sceglie se migliorare il pacchetto compromettendo la capacità di attuare futuri miglioramenti; impegnandosi troppo nella personalizzazione del pacchetto, si rischia di perdere tutti i vantaggi della standardizzazione
La capacità di farsi strada della Sap nelle piccole medie imprese è ancora limitata, il settore pubblico ha una contabilità diversa da quella gestita da un sistema del genere, la sanità è uno dei settori dove le nostre imprese italiane si difendono ancora bene!
Gruppo 5
Nascita e sviluppo di software assemnblati
i software per le organizzazioni sono molti costosi da produrre ma possono essere copiati a costo zero..riciclando pezzi di codici : questo favorisce l'applicazione più generale nell'uso.
Storicamente usate per applicazioni industriali generali, ma è difficile estrapolarli al di fuori di quell'uso .
diventano importanti nella funzione di raccolta di informazione: database, nella fase di post implementazione
esigenze di commodificazione: essendo software assamblati nella modifica prevedono il coinvolgimento di tutte le parti coinvolte (questione del modulare).
Sfida: fornire supporto nella post implementazione adattando il software al contesto
Problemi: difficili da individuare specificatamente per le variabili che si innescano.
conoscenze tecnica: come vengono scambiate, difficoltà comunicative; problemi legati anche alla selezione;
1)cambiamenti delle infrastrutture tecniche
il software gestionale si basa sul livello precedente (più base, quello dell'architettura. prima si fa un architettura dei dati, poi al programma)
2)cambiamento degli obiettivi commerciali; verso la competizione.
c'è necessità di integrazione del sistema attraverso il riferimento a modelli di rete di sistemi interoperativi. Sofware as a service (Saas) anche per le piccole e medie imprese.
Gruppo 6
Spesso le attuali org acquistano un software standard, prodotti e progettati sulla base di pratiche commerciali.
uso del sistema ERP, ha lo scopo di soddisfare le proprie esigenze adottando il modello di "vanilla system".
siusa il termine epistemic cultures per indagagare le diversità delle pratiche all'interno di un contesto universitario. Dubbio: possibilità o meno di identificare un modello unico di best practice;
Enterprise resource planning
ERP: sistema orientato a portare cambiamneto org intenzionale caratterizzato da attuabilità interpretativa.
Settore universitario: sistemi implementati per modernizzare funzioni amministrative.
Ruolo svolto dalle cultere epistemiche che influenzano il nostro modo di conoscere; aspetto di queste culture è la'eterogeneità. (nel contesto universitario è intesa legata anche alle conoscenze dell'individuo e ce lo rendono attivo all'interno dell'organizzazione).
interpretazione epistemologica attraverso linguaggiio, simboli; artefatti.
metodo : ricerca qualitativa.
si cerca di negoziare il focus attraverso più prospettive.
gruppo 7
Direzione ivy_ sostituire il vecchio sistema info con il nuovo modello integrato.
motivi:
prodotto di Vision considerato valido;
interesse a partecipare: alleanza con l'universitàintegrando il GF.
necessità di passare a pratiche di bilancio più trasparenti.
Soluzione: ob monitorare mensilmente il settore finanziario, lo staff avrebbe fatto il budget di tutti i fondi assegnati loro nel tempo;
Approccio:
1)creare ponte tra pratiche finanziarie di contabilità e gestione dei contributi
2)rendicontare le spese da parte dell'università;
viene progettato il TPB facendo riferimento allo standard ERp design;
Commitment accounting implica tener da parte fondi per attività future. ottenere un bilancio in pari è considerato dal P.I, per controllare i fini dell'org e per capire se rispecchia la "salute finanziaria" delle attività svolte all'interno.
reazioni negative con l'introduzione del TPB.
ERP percepito come un tentativo di allinerae le pratiche dell'università con i valori del manager professionale, senza una corretta analisi dei fatti.
(esempio università, Amministrazione burocratica
Gruppo 8
Nei contesti organizzativi l'uso di un "best practice model" sarebbe problematico.
ruolo del management del dipartimento cresce per supportare i valori di libertà accademica e separazione scientifica come distinte nell'ottica manageriale.
si sostiene che non c'è un modello perfetto in nessun dipartiemnto perchè sono strutturati diversamente per lo spazio, numero di personale, ecc, per la sua disomogeneità.
Creazione strutture di supporto:
presupposto: ogni prof ha legami con altri professori e con preside/rettore; manager descrive "meeting". risultato: il lavoro basato sulla conoscenza era enfatizzato.
3 puti:
accordo del mainframe;
coniugare le esigenze della facoltà con il design dell'erp;
mantenimento;
conclusione: managemnet utilizza ERP; il dipartimento estrapola i dati da ERP ma continuano ad utilizzare exel.
Gruppo 9
Modo attraverso cui utenti nell'università interagiscono con il focus.
best practice legate al concetto di effetto bandwagon; considerazione che le persone spesso fa o crede in alcune cose perchè è così anche per la maggioranza.
massimizzazione del lavoro.
Punti di vista:
1)ricercatori: diverse comunità scientifiche e professionali e modalità per massimizzare il lavoro;
2)amministrazione centrale: prospettiva è quella di rendere l'uni competitiva nel mercato dell'educazione, prospettiva manageriale della facoltà che diventano "aziende", che perseguono obiettivi di efficienza e per aderire ad uno standard, allinearsi con le altre uni e gestire la ricerca come business professionale.
3)amministrazione dei dipartimenti: funzione di raccordo ma l'obiettivo è quello di eliminare questo settore, e redistribuire le responsabilità.
"tbp come strumento di controllo in vista di questo obiettivo".
amministratori dei dipartimenti collocati a livello meso. funzione di raccordo per far si che ci fosse distribuzione di responsabilità ai vari livelli. ERP veicolo per professionalizzare le attività amministrative; essendo progettato a livello generico risulta inadeguato (utenti si sentono sommersi nel sistema).
conclusioni
l'istituzione universitaria è composta da tanti elementi, esperienze e gestione, un modello come best practice è difficile da imporre. ribadita l'inadeguatezza di un modello generale a questi contesti. necessità di creare un sistema locale più adatto alle singole esigenze.
la "best practice" dev'essere intesa come dominante ma non esclusiva.
