LEZIONE 20 APRILE 2009

1. "Seeing like a State" di J. Scott
Perchè gli schemi per migliorare l'azione umana nelle organizzazioni falliscono

2. "Trattato dell'efficacia" di F. Jullien

Filosofia cinese: propone una prospettiva diversa sul rapporto mezzi/fini

L'attenzione per la conoscenza situata è comune ai due testi.

Nozione di "metis" per parlare di conoscenza situata, legata all'applicazione.

Le forme attraverso cui Ciborra parte per parlare dei limiti dell'approccio manageriale.

Oggetto di analisi e progettazione delle organizzazioni è la dimensione della conoscenza, dell'apprendimento.

1. L'albero di mango infestato dalle formiche rosse (Scott): ci sono conoscenze indigene, situate in possesso dei nativi dell'organizzazione che sono difficili da trasferire, replicare.

Il giardiniere aborigeno, invece di usare antiparassitari, porta delle foglie di palma sotto l'albero di mango. Queste formano una specie di tubi e una volta arriccciate ospitano un perfetto nido per le uova delle forminche nere, nemiche in natura delle formiche rosse che mangiano il mango. Le formiche nere hanno scacciato le formiche rosse permettendo la disinfestazione del mango.

Conoscenze del contadino locale: abitudini di nidifificazione, alimentari delle formiche nere e dei loro nemici in natura. Un'occidentale non poteva possedere queste conoscenze locali.

Tali conoscenze pratiche scompaiono a causa di mobilità fisica, mass media, specializzazioni professionali nella società contemporanea.

Le condizioni sociali per una riproduzione della conoscenza pratica sono quelle che contornano la possibilità del verificarsi e mettere in pratica questa conoscenza: comunità di interesse, esperienza, sperimentazione continua e risultati mantenuti e condivisi da una comunità di interesse.

Ciò che impedisce l'emergere della conoscenza pratica è descrittto facendo riferimento all'economia capitalistica che richiede combinazione di efficienza e controllo.

Spesso si nota che il mantenimento del controllo può essere contrario a logiche di mantenimento dell'efficienza perchè il controllo costa. Ma le forme di efficienza devono essere incanalate verso i detentori del capitale e devono essere controllate, veicolate verso il profitto e creare le condizioni per l'accumulazione.

Efficienza e controllo vanno di pari passo nelle organizzazioni.

Tutto ciò che viene predicato a scopo di efficienza è veramente tale o viene anche introdotto con funzioni di controllo? Ovunque si parli di efficienza ci sono forme di controllo. Il SI per portare l'efficienza si collega all'instaurarsi di forme di controllo che sono forme di riorganizzazione che spostano l'autonomia dal lavoratore autonomo a forme di controllo a distanza delle prestazioni e manangement scientifico e fanno passare il cronometro dell'organizzazione in mano a centri di coordinamento (centralizzazione). Ciò richiede una serie di artefatti e forme di coordinamento che sono contrarie alle condizioni sociali per la riproduzione della conoscenza pratica, locale, situata che spesso è nelle mani di coloro che svolgono il lavoro quotidiano nelle organizzazioni (chi inserisce i dati per esempio).

Le forme di controllo ed efficienza richieste dall'economia capitalista allontanano l'autonomia di questi attori organizzativi, per accentrarla in un numero ristretto di persone.

Traferimento, standardizzazione e generalizzabilità dei risultati sono l'obiettivo principale.

Le mani degli operai vengono trasformate in robot, con operazione quantificata, controllata, aggregata nei calcoli della produttività e divengono oggetto di efficienza e controllo.

L'attenzione è sui conflitti tra conoscenza situata (lavoratori) e forme di conoscenza e controllo (management), marcatamente organizzativa.

2. Rapporto tra conoscenza situata e modello di pianificazione (Jullien) atto a prevenire le situazioni, creare efficienza, controllare le situazioni. Studio interculturale tra tradizione occidentale a quella della filosofia orientale.

"Potenziale iscritto nella situazione".

E' una prospettiva critica per cui il modello occidentale di pianificazione è un impedimento all'efficacia dell'azione.

I moduli di SAP, le work break down structure, incorporano il dover essere delle dinamiche organizzative (come si fa una determinata azione/attività).

Domanda: illussione della partecipazione

C'è una cecità nel poter comprendere e intervenire nelle situazione derivante dal fatto che il potenziale di situazione non viene colto pienamente se si vuole operare tramite modalità di prevedere, modellare attraverso gli strumenti del management scientifico.

Questo approccio critico è scevro dalle implicazioni organizzative (partecipazione per esempio).

"Energia potenziale di situazione", in termini fisici, non morali.

Un elemento dell'efficacia, contrapposto all'efficienza, è che essa è attenta alle condizioni contestuali, alle dinamiche del contesto, anche sociali e psicologiche, capaci di riprodurre e mettere in atto il potenziale di situazione, le forme di conoscenza pratica.

Non ci sono macarture ideologiche, il potenziale è distribuito nella situazione indipendemente da chi ha il potere. Non "dover essere" (dall'esterno) ma fare nella situazione, svolgere contingentemente.

E' un tipo di progettazione organizzazione non manageriale/ingenieristico, attento al potenziale e non al piano. Non si impone nella situazione un "dover essere" ma pone focus sul sapere pratico, situato che può far emergere il cambiamento (dall'interno). Si esce dalla logica del modellare e dell'incarnazione, per entrare in una logica di svolgimento (svilupparsi da sè, in virtù del contesto), al di là della standardizzazione. Si può intervenire sulle precondizioni alla partecipazione.

Perchè c'è successo comunque di SAP, delle tecnologie gestionali standard preconfezionate di larga scala?

DUBBIO/PERPLESSITA':

Non è possibile che ci sia una conoscenza altrettanto unica e situazionale generata dall'incontro del contesto organizzativo locale e il fornitore multinazionale di tecnologia standard per l'organizzazione? Ogni incontro tra pacchetto e organizzazione può essere unico, speciale, particolare?

Quale ruolo delle comunità di pratiche (intermediare tra organizzazione e fornitore) che sono diverse in ogni organizzazione?

Quali sono le altre forme di gestione degli imprevisti che l'organizzazione inventa localmente, seppur nel contesto delle relazioni interorganizzative?

Mettere in discussione il privilegio delle forme di conoscenza pratiche in qualità di conoscenze locali, rispetto alle conoscenze pratiche che emergono nelle relazioni in un contesto di attori distribuito.

La conoscenza situata è attribuibile solo ad un work place? In questo senso è difficilmente distinguibile dal luogo in cui questa viene prodotta.

Ci sono contesti lavorativi sempre più distribuiti che corrono sulle linee delle tecnologie di informazione e comunicazione con incontri fisici ma anche virtuali e attori distribuiti nello spazio.

Perchè non attribuire a questi domini relazionali delle dinamiche specifiche, situate?

Come fanno attori così distanti e diversi, culture epistemiche differenti, a collaborare? Come fanno le conoscenze a viaggare (non assumere dall'inizio che ciò sia impossibile)?

A ciò seguono una serie di dubbi metodologici: come circoscrivere il campo di analisi? Solo un'organizzazione o comparazione? Attenzione ai fornitori? Tempo sul campo?